Nov 27, 2023
Jak nie tworzyć strategii "do szuflady"?
Serwus!
Dziś obchodzimy mały jubileusz – 22. wydanie newslettera Prosto Do Strategii. Ten numer wyjątkowo kojarzy mi się z klasykiem literatury, Paragrafem 22 Josepha Hellera.
Yossarian (pozdrowienia Stary! 😎), amerykański bombardier, desperacko próbuje znaleźć sposób na uniknięcie niebezpiecznych misji bojowych podczas II wojny światowej.
Paradoks, z którym się mierzy, jest prosty, a zarazem bezlitosny:
jeśli zgłosi, że jest szalony, zostanie zwolniony z latania, ale fakt, że chce unikać tych misji, dowodzi, że ma zdrowy rozsądek – więc szalony nie jest.
Innymi słowy, jedyny sposób na ucieczkę przed wojną oznaczał, że musiałby być zdrowy, a jeśli był zdrowy, musiał latać.
To błędne koło zamykało każdą drogę ucieczki.
Dlaczego o tym wspominam?
Bo coś bardzo podobnego dzieje się w świecie strategii biznesowych, szczególnie wśród organizacji niedojrzałych marketingowo.
Witamy w Paragrafie 22 strategii:
Firmy potrzebują strategii, żeby działać, ale strategia, którą kupują, nie pozwala im na działanie.
Firma z entuzjazmem inwestuje w świetnie zaprojektowaną strategię, otrzymuje wiedzę i wytyczne, które wyglądają doskonale na papierze, lecz... w momencie, kiedy trzeba je wdrożyć, całość się blokuje.
Nie dlatego, że strategia jest zbyt ogólna – przeciwnie, ogólność to jej siła.
Problem polega na tym, że firma nie ma odpowiednio skonfigurowanej struktury marketingowej, która potrafiłaby sprawnie zrealizować te wytyczne. Brakuje kultury akceptowania porażek, wyciągania z nich lekcji i iterowania na tej podstawie. Procesy są niejasne, co sprawia, że zasoby – zarówno ludzkie, jak i finansowe – nie są wykorzystywane optymalnie.
Podobnie jak Yossarian, który utkwił w absurdzie wojskowej biurokracji, przedsiębiorstwa inwestują w strategie, które z pozoru mają pomóc, ale w praktyce nie są w stanie ruszyć naprzód, ponieważ nie posiadają strukturalnych fundamentów potrzebnych do ich wdrożenia.
Jako strategowi, nie daje mi spokoju znalezienie odpowiedzi na to wyzwanie.
Paradoks procesów strategicznych
Klasyczna ścieżka współpracy w zakresie wygląda tak:
Firma bez gotowości organizacyjnej w zakresie implementacji strategii marki, zamawia ją u stratega oferującego klasyczny proces strategiczny zakończony przekazaniem dokumentu z wytycznymi.
Ale zamawiający dopiero w momencie przyjęcia strategii orientuje się (i to stopniowo, nie od razu), że ma problem z egzekucją; problemy zaczynają się już na poziomie interpretacji pojęć i zrozumienia, gdzie powinny być zastosowane, ale dotyczą w równej mierze braku wiedzy o tym, jak zreorganizować strukturę firmy, aby zrobić ze strategii użytek.
Strategia marki, aby zaistnieć, musi być “pociągnięta” przez zespół kreatywny, dział komunikacji, brand managera pełniącego rolę strażnika marki.
Tymczasem większość firm:
nie ma struktur marketingowych (zespołów, partnerów);
nie ma powtarzalnych procesów ani kultury pracy na celach (wyznaczania, weryfikowania, kaskadowania celów oraz budżetowania);
nie ma wartości organizacyjnych zdolnych zamortyzować SZOK związany ze zmianą wynikającą z wdrożenia nowej strategii marki.
To trochę tak, jakbyś dostał na prezent bestseller literatury chińskiej - fantastyczną powieść która urzekła miliony ludzi - z tym drobnym zastrzeżeniem, że najpierw musisz nauczyć się chińskiego.
Zatem:
Firmy kupują strategie marek z których nie mogą skorzystać.
I to jest prawdziwa przyczyna tego, że większość (obstawiam, że co najmniej 90%) strategii nigdy nie jest wdrażana.
Wyjście z tej patowej sytuacji rodem z Paragrafu 22, wymaga dwóch kroków:
Organizacje muszą zrozumieć, że zanim sięgną po strategię marki, muszą odrobić lekcję ze strategii biznesowej - ustalić wysokopoziomowe cele, do realizacji których przeznaczą odpowiednie zasoby, a marka będzie jednym z elementów wspierających ich osiągnięcie;
Strateg przemodeluje swój proces - tak, aby dostarczenie dokumentu z wytycznymi było początkiem, a nie końcem procesu współpracy z firmą.
Bycie “strategiem” jest niewystarczające
Zacznijmy od tego, na czym w ogóle polega problem z procesem strategicznym.
Stratedzy - jako freelancerzy współpracujący bezpośrednio z klientem, z pominięciem agencyjnych działów kreacji i account managementu - to wytwór ostatnich 20-30 lat progresu gospodarczego, wynikającego w dużej mierze z digitalizacji i obniżenia bariery wejścia do biznesu.
W erze przedinternetowej, aby konkurować z dużymi firmami, trzeba było dysponować pokaźnym budżetem, bo ekspozycja w jednym z kilku typów mediów (TV, radio, prasa, OOH) była reglamentowana i zarezerwowana dla największych.
Jeśli było Cię na to stać, to było cię również stać na dział marketingu i kompleksową współpracę z agencją, gdzie osoba stratega (tzw. account plannera) funkcjonowała w nierozerwalnym układzie z account managerem oraz kreacją i domem mediowym.
Mówiąc krótko, sytuacja w której firma zainteresowana kampanią promocyjną kupowała osobno usługi stratega w miejscu A, a osobno usługi kreacji w miejscu B, byłaby czymś nienaturalnym.
Strategia nie miała wartości bez kreacji; opowiadanie o propozycji wartości czy benefitach emocjonalnych w oderwaniu od konceptu kreatywnego było bez sensu.
Te ostatnie kilka dekad rewolucji cyfrowej objawiły się przede wszystkim drastycznym obniżeniem bariery wejścia - jeśli reklamować swój biznes za 1000 zł miesięcznie (lub mniej), to nie potrzebujesz do tego pośredników w postaci brokerów kanałów mediowych czy wielkich agencji sieciowych. Możesz nauczyć się promocji sam, lub zatrudnić do tego freelancera/małą agencję i całkiem dobrze sobie radzić, przechwytując obecny w Twojej kategorii popyt.
Część z tych małych firm stanie się jednak większymi, odnosząc sukces, do podtrzymania którego metody “zrywania nisko wiszących owoców” już nie wystarczą - prędzej czy później organizacje te staną przed koniecznością sadzenia nowych drzew (generowania popytu) poprzez działania komunikacyjne na wczesnych etapach lejka decyzyjnego.
A tego już nie da się zrobić bez strategii.
I oto jesteśmy w punkcie, w którym popyt na usługi marketingowe umożliwił funkcjonowanie niezależnym strategom poza ścisłymi strukturami agencyjnymi, w oderwaniu od działów egzekucyjnych i ich kompetencji (które tak naprawdę nadawały sens strategii).
Za rozwojem branży poszedł również przerost “filozofii” narosłej wokół strategii - przez co można odnieść wrażenie, że wcale nie jest ona tylko częścią procesu, a stanowi produkt i cel samą w sobie.
W ten sposób powstają stosy niewdrażalnych strategii, które nikomu nie służą.
Stąd mój pogląd, że dziś strateg-freelancer, który chce pracować z firmami gotowymi na znalezienie swojej unikatowej receptury wzrostu, ale pozbawionymi typowej korporacyjnej struktury, nie może koncentrować się tylko na wąskim wycinku strategii marki rozumianej jako “zabawka marketingowa”. Może odblokować wzrost swój i firm, z którymi działa, poprzez osadzenie się na przecięciu kluczowych procesów, generujących wartość w firmie.
Ale żeby to zrobić, musi wyjść z wąskiej etykiety “stratega marki” - i stać się “konsultantem marki” w pełnym tego słowa znaczeniu.
To kompletnie zmienia sposób pracy z firmami, głównie w zakresie wpływu i odpowiedzialności osoby stratega.
Dzisiejszy esej chcę poświęcić otwartym rozważaniom w zakresie możliwych sposobów na ewolucję roli stratega i jego procesu, aby pokazać, jak sama ewolucja procesu strategicznego może zwiększyć szansę na wdrażalność strategii.
Wyjście z paradoksu poprzez zmianę na poziomie procesu strategicznego
Uważam, że forma opracowania strategii marki ma kilka cech/charakterystyk, nieprzystających do sytuacji niedojrzałych marketingowo firm:
Zakres współpracy dotyczy wąsko rozumianej strategii marki - uwzględnia się tylko zaprojektowanie artefaktów marki (positioning, brand values, tożsamość etc.).
Proces strategiczny jest linearny - jest diagnoza (jakaś praca z zespołem firmy, czasem badania z konsumentami) i jest recepta (opracowanie wniosków i rekomendacji). Zakres współpracy oraz harmonogram określany jest waterfallowo (z góry, przed rozpoczęciem prac).
Strategia przyjmuje postać dokumentu - jest prezentacją, która zawiera opis słowno-wizualny definiujący podstawowe idee określające markę.
Współpraca kończy się prezentacją strategii - najczęściej jedną dla wszystkich członków zespołu.
Chciałbym zmierzyć się z każdym z tych punktów, żeby sprawdzić, czy można podejść do nich inaczej i zwiększyć szansę na implementację strategii.
Nadmienię, że to forma eksperymentu myślowego, zabawa “w co by było gdyby”, a nie definitywne rozwiązania, które są lepsze od innych podejść.
Mój własny proces współpracy z klientami ewoluuje nieustannie, i choć z części poniższych rekomendacji już sam korzystam, to część traktuję jeszcze w kategoriach hipotez do sprawdzenia.
Byłoby wspaniale, gdybyś odpisał/a na tego maila i podzielił/a się swoimi przemyśleniami! :)
1. “Zakres współpracy dotyczy wąsko rozumianej strategii marki”: zatem nie uwzględnia odniesień do kultury oraz struktury organizacyjnej
Aby firma mogła w praktyce skorzystać z artefaktów zawartych w strategii marki, musi osiągnąć zdolności w kilku innych obszarach:
Musi mieć osobę odpowiedzialną za nadzór marketingowy;
Musi mieć potwierdzone partnerstwa które gwarantują obstawienie metod komunikacji z rynkiem;
Musi mieć - na poziomie wartości organizacji - gotowość do zmiany, wsparcie odważnych postaw, otwartość na podążanie nieprzetartym szlakiem;
Musi mieć zabezpieczony budżet na działania;
Musi mieć skalibrowane oczekiwania co do efektów.
W obliczu takich wyzwań, konieczne jest przeorientowanie myślenia o strategii marki jedynie w kategoriach narzędzia porządkującego komunikację z rynkiem. Można wykorzystać strategię marki do:
Rekrutacji brand managera (stricte pod realizację konkretnego konceptu marki);
Wyboru partnerów i zbudowania zespołu zdolnego zaimplementować strategię;
Corocznego planowania kluczowych inicjatyw wspierających biznes;
Podstawy do wyznaczania celów tak finansowych, jak i pozafinansowych.
Co jednak najważniejsze, strategia marki mogłaby również stać się podstawą “strategii kulturowej”.
Co mam na myśli?
Aby strategia marki była efektywnie wdrożona, firma musi zrozumieć, jak te same wartości, które przekazuje konsumentowi, mają funkcjonować wewnątrz zespołu, i jak wspierać współpracowników w realizacji tych wartości.
Warsztat stratega, który zwykle koncentruje się na analizie konkurencji i potrzeb konsumenta, może być z powodzeniem rozszerzony o diagnozę organizacji od środka.
Może posłużyć do odkrycia typu kultury organizacyjnej, zbadania współzależności władzy, mechanizmów decyzyjnych oraz oceny gotowości organizacji do wdrożenia strategii.
Kluczowe korzyści z wypracowania strategii kulturowej:
Dookreślenie wartości organizacyjnych i ich roli w strategii marki. Zamiast tworzyć strategię marki w luźno powiązanej z wartościami organizacyjnymi, strateg może wykorzystać swój proces, by pomóc firmie wypracować spójność pomiędzy tym, jak działa wewnętrznie, a tym, jak komunikuje się na zewnątrz. Przykładowo, jeśli firma chce być postrzegana jako „innowacyjna”, ale wewnątrz dominuje kultura konserwatywna i oporna na zmiany, strateg musi to uwzględnić i pomóc wypracować konkretne kroki na poziomie kultury, które wesprą tę transformację.
Identyfikacja typów kultury organizacyjnej. Strateg, analizując organizację, może odkryć jej głęboko zakorzenione wzorce – hierarchiczne, równościowe, zorientowane na cel czy innowację – i na tej podstawie dostosować przekaz strategiczny, by lepiej rezonował z wewnętrznymi realiami.
Odkrycie współzależności władzy i adaptacja strategii. Każda firma ma swoją unikalną dynamikę władzy i podejmowania decyzji. Strateg może pomóc zidentyfikować, gdzie tkwią prawdziwe siły decyzyjne, a następnie dostosować przekaz strategiczny i proces wdrażania, aby uwzględniał te współzależności. Pozwala to uniknąć sytuacji, w której strategia jest blokowana przez wewnętrzne tarcia lub niewłaściwe decyzje.
Jak można to zaadresować:
Warsztat stratega rozszerzony o diagnozę kultury organizacyjnej. Warsztat, który w tradycyjnym procesie strategicznym koncentruje się na rynku i konsumentach, powinien być również okazją do głębszego zrozumienia wewnętrznych mechanizmów organizacji. Strateg, współpracując z kluczowymi liderami i zespołami, może przeprowadzić badania jakościowe i ilościowe w organizacji, identyfikując wewnętrzne siły napędowe i blokady, które mogą wpływać na wdrażanie strategii.
Dostosowanie treści strategii do realnych możliwości organizacji. Kiedy strateg ma świadomość nieoficjalnych, przebiegających “pod skorupą” procesów i przepływów, może zrozumieć, jakie są prawdziwe (nie tylko deklarowane wprost) możliwości firmy. Często barierą we wdrożeniu nie będą środki czy ludzie, ale właśnie wyobrażenia (np. zarządu, ale i middle managementu) jaka powinna być prawdziwa wizja organizacji. Materializuje się bardzo szkodliwe powiedzonko: “strategia strategią, a życie życiem”.
“2. Proces strategiczny jest linearny”: nie uwzględnia, że synteza wniosków może rzucać nowe światło na diagnozę.
Zwyczajowo proces strategiczny składa się z dwóch kroków: najpierw diagnoza (czyli analiza sytuacji firmy, rynku i konsumentów), a następnie synteza (opracowanie wniosków i rekomendacji).
W teorii brzmi to jak logiczny ciąg, jednak w praktyce okazuje się, że ta linearność ma poważne wady, szczególnie w kontekście firm niedojrzałych marketingowo.
Po pierwsze, taka struktura nie bierze pod uwagę, że synteza wyników często ujawnia nowe, istotne fakty. Kiedy zaczynamy formułować wnioski i rekomendacje, często okazuje się, że diagnoza była zbyt powierzchowna lub bazowała na założeniach, które po głębszej analizie wymagają rewizji.
Przykład: podczas tworzenia rekomendacji dotyczących pozycjonowania marki wpadamy na pomysł, który dobrze byłoby przebadać z konsumentami, bo nie jest zgodny z wcześniejszymi hipotezami, ale ma potencjał.
Jednak, i tu ujawnia się druga wada, linearność procesu strategicznego niejako zmusza nas do szybkiego wyciągania wniosków.
Założenie, że proces musi być zakończony w określonym czasie, sprzyja presji, by jak najszybciej przedstawić rekomendacje.
W rezultacie strateg czasami pomija sygnały, które powinny zostać głębiej zbadane.
Konsekwencje tej linearności to:
Brak możliwości adaptacji – utrudnia reagowanie na nowe informacje, które pojawiają się w trakcie pracy. To sprawia, że strategia może bazować na niepełnych lub przestarzałych założeniach.
Niepełna diagnoza – skoro proces jest zamknięty w dwóch etapach, często kończymy diagnozę zbyt wcześnie, zakładając, że mamy wystarczająco dużo danych. Tymczasem, kiedy przystępujemy do syntezy, okazuje się, że pewne kluczowe aspekty zostały pominięte.
Brak elastyczności w procesie wdrażania – skoro proces strategii został zamknięty w dokumentach, zespół klienta ma trudność z dostosowaniem się do zmieniającej się sytuacji na rynku, a każda próba powrotu do wcześniejszych założeń wiąże się z dodatkowymi kosztami i opóźnieniami.
W efekcie takiego podejścia często dochodzi do sytuacji, gdzie strategia, choć na pierwszy rzut oka dobrze przemyślana, nie uwzględnia zmieniającego się kontekstu, co prowadzi do problemów na etapie wdrażania.
Jak można to zaadresować:
Proces iteracyjny, który zakłada regularne powroty do diagnozy i jej walidowania - można postawić pierwsze hipotezy po pierwszej turze wywiadów z klientami, pracownikami i partnerami biznesowymi, a na podstawie tych wniosków skonstruować kolejne narzędzie badawcze i pogłębić i zweryfikować wnioski.
Rozbicie etapu diagnozy na wstępny i pogłębiony. W ramach wstępnego, robimy np. analizę istniejącej dokumentacji strategicznej, wywiady z zarządem i wstępny przegląd obecności marki w digitalu. To nam daje pogląd, w jakim punkcie zaczyna marka i pozwala zdefiniować zakres diagnozy pogłębionej, w skład której mogą wejść np. wywiady pogłębione z pracownikami, klientami i partnerami, mapowanie struktury i procesów marketingowych, analiza portfolio marek, szczegółowa analiza dotychczasowej komunikacji i jej efektywności, analiza wskaźników biznesowych etc. I dopiero na takiej bazie przechodzimy do budowania strategii, rozumianej szeroko (jako strategia marki i kultury).
Zamiast deadline’u, widełki czasowe - osobiście, kiedy pracuję nad strategią, określam deadline oddania z zastrzeżeniem, że czas oddania może się przesunąć, ale tylko w wyjątkowych okolicznościach. Wiąże się to też z faktem, że po oddaniu strategii, wystawiam fakturę za resztę kwoty pozostałą do zapłaty i nie chcę, żeby ten dzień się bardzo oddalał ;-) Natomiast, można to zmienić na poziomie modelu biznesowego: zamiast rozliczać się z klientem w oparciu o stałe fee, można przyjąć rozliczenie za okres pracy (np. miesiąc i określić wartość jako iloczyn godzin i ceny za roboczogodzinę) i przyjąć przybliżony czas na realizację całości (np. 2-4 miesiące). Tworzymy tym uzasadnioną przestrzeń na dogłębniejsze zbadanie zjawisk i trafniejsze rekomendacje, a jednocześnie jako stratedzy zachowujemy płynność finansową.
I dopiero orientując się, na czym tak naprawdę stoi marka, przechodzić do zdefiniowania, jaką rolę będzie pełnić strategia marki dla organizacji, z jakich finalnie elementów musi się składać i jak rozłożyć akcenty.
“3. Strategia jest dokumentem”: zatem jest statyczna i przypomina encyklopedię, a nie żyjący organizm.
Strategia to głównie słowa - i to bardzo ważne!
Przykładowo to, czy jesteśmy “produktem” czy “usługą”, może mieć kluczowe znaczenie dla każdego działu firmy oraz całego rynku.
Jednak gdy taka strategia zostaje ujęta jedynie w formie slajdów czy dokumentu, powstaje problem: całość staje się ciężka do przyswojenia.
Nawet jeśli treść jest klarowna dla stratega, dla zespołu klienta może być przytłaczająca, ponieważ zawiera wiele abstrakcji, wiele pojęć do interpretacji, wiele ogólników, które trzeba przełożyć na konkretne działania.
I tu pojawia się kluczowy problem: strategia, która jest statycznym dokumentem, zmusza jej użytkowników do korzystania z niej według określonego, trochę sztucznego sposobu (chcę stworzyć komunikat —> przeglądam plik —> czytam wytyczne —> tworzę komunikat —> sprawdzam sam ze sobą, czy jest zgodny ze strategią?).
Czyli - wyzwaniem w egzekucji strategii jest sam jej interfejs.
Strateg rozpisuje znaczenie poszczególnych pojęć, być może tworzy nawet plan egzekucyjny, ale nigdy nie przewidzi do końca, kto będzie korzystał z tego dokumentu, w jakim kontekście i w jakich sytuacjach.
To oznacza, że kiedy przychodzi moment implementacji, zespół operacyjny często gubi się w morzu niejasnych detali.
Co dokładnie oznacza "empowerment" jako wartość?
Jak w praktyce przełożyć "świeżość" na działania marketingowe?
Jak wybrać odpowiednie KPI, skoro każdy z działów interpretuje kluczowe pojęcia inaczej?
Konsekwencje tego stanu rzeczy są poważne. Przede wszystkim:
Brak jasnych priorytetów – zespoły operacyjne nie wiedzą, na czym dokładnie się skupić, co skutkuje rozpraszaniem zasobów i czasu na działania, które niekoniecznie prowadzą do realizacji strategii.
Decyzje oparte na interpretacji – kiedy strategia jest zbyt ogólna, poszczególne działy podejmują decyzje według własnej interpretacji, co prowadzi do niespójności w egzekucji.
Odkładanie na później – strategia, która nie ma klarownego przełożenia na działania operacyjne, często trafia do "szuflady", a zespoły wchodzą w tryb bieżącego zarządzania, zamiast działać zgodnie z długofalową wizją.
Brak odpowiedzialności – trudno jest wyznaczyć osoby odpowiedzialne za realizację strategii, gdy sam dokument nie daje jasnych wskazówek, co należy wdrożyć w pierwszej kolejności.
Jak można to zaadresować:
Wizualizacja strategii - strateg zawsze powinien dążyć do maksymalnej redukcji - im mniej bitów informacji niezbędnych do zrozumienia, na czym polega strategia, tym lepiej dla implementacji. Dlaczego więc nie wykorzystać wręcz artystycznych środków wyrazu, aby zwizualizować ludziom sedno? Już sama struktura slajdów może mieć działanie mnemotechniczne (np. aliteracje, grupowanie logiczne, zasada trójki w prezentowaniu informacji etc.), ale dlaczego nie posunąć się dalej? Strategia, która jest ilustracją z uchwyconymi zależnościami? Mapą? Tożsamość marki, która jest klipem video, z sugestywnymi ujęciami, narracją i muzyką? A może powinna bardziej przypominać czasopismo/magazyn, z ilustracjami, specyficznym składem, zabawą typografią?
Czat zamiast dokumentu - AI może być już dziś wirtualnym strażnikiem marki. Zamiast przekazywać klientom klasyczny plik PDF lub prezentację, moglibyśmy dostarczać model GPT skonfigurowany specjalnie dla danej marki. Taki model byłby nakarmiony wszystkimi danymi, analizami, benchmarkami i ostateczną wersją strategii marki. Model mógłby wspierać codzienną pracę zespołów marketingowych, produktowych czy HR, pomagając im podejmować decyzje, które są zgodne z marką, zamiast zostawiać interpretację dokumentu strategii na ich barkach. Przykład: "Czy wprowadzenie tego produktu na rynek X jest zgodne z naszym pozycjonowaniem?" lub "Czy ten content pasuje do naszego tone of voice?".
Czat zamiast brand managera (sic?!) - Idąc dalej z analogią wykorzystania GPT jako dynamicznego narzędzia wspierającego egzekucję strategii, pojawia się interesująca idea: czy taki model mógłby pełnić funkcję brand managera, a nawet zastąpić jego kluczowe zadania? Na pierwszy rzut oka pomysł brzmi kontrowersyjnie – brand manager jest przecież odpowiedzialny za utrzymanie spójności marki, nadzór nad komunikacją oraz realizację strategii. Ale co, jeśli model oparty na GPT mógłby pełnić te funkcje w sposób bardziej efektywny, interaktywny, a nawet obiektywny? W dużych organizacjach, gdzie wiele zespołów pracuje nad różnymi elementami marki, model GPT mógłby zautomatyzować proces nadzoru i zgodności, odciążając brand managera od wielu rutynowych decyzji i dając mu czas na bardziej strategiczne zadania. e: Model GPT mógłby działać 24/7, analizując dane rynkowe, wskaźniki efektywności kampanii i zmieniające się trendy, automatycznie dostosowując strategię lub rekomendując zmiany.
Warsztaty wypracowujące rozwiązania z poszczególnymi zespołami - zejście ze strategią marki do poziomu ról czy działów pozwoliłoby na odbicie codziennych sytuacji z życia pracowników od konceptu marki, i wypracowanie specyficznych wytycznych, ale i być może odkrycie innowacyjnych sposobów na wdrożenie strategii. Słyszałem kiedyś o salonie fryzjerskim, który usunął wszystkie lustra, aby podkreślić wysokie kompetencje swoich specjalistów (“nie musisz ich sprawdzać”). Na takie pomysły trudno wpaść z góry, siedząc daleko od faktycznego miejsca świadczenia usług dla konsumentów; ale można je odkryć, kiedy koncept marki jest klarownie zdefiniowany, a pracownicy zainspirowani.
4. Współpraca kończy się prezentacją strategii: strateg kończy pracę tam, gdzie firma stawia dopiero pierwszy krok.
Najczęstszy model myślenia po stronie zamawiających usługi strategiczne jest taki: najpierw strategia, a później zastanowimy się nad wdrożeniem.
Problem jednak polega na tym, że w takim układzie, powstają strategie, które zaniedbują obszar zasobów i możliwości, a to z kolei prowadzi finalnie do niewdrażalnych koncepcji - i koło się zamyka.
Natomiast - rola stratega nie musi kończyć się na etapie prezentacji.
Strateg, nawet jeśli sam nie posiada kompetencji stricte zarządczych, może pełnić funkcję doradczą, pracując blisko z executive teamem i wpływając na kluczowe decyzje oraz inicjatywy.
Co gdyby objąć programem consultingowym nie tylko dział marketingu, ale również HR? Dział produktu? Facylitować spotkania strategiczne całej organizacji z zarządem?
Chodzi o to, aby za wszelką cenę uczynić strategię marki sprawą wszystkich - czego w ogóle dobrym przykładem jest ostatnia kampania Decathlonu “Zwalniamy wszystkich”.
Piękny przykład synergicznego oddziaływania strategii marki na wnętrze organizacji, by uczynić z tegoż oddziaływania pretekst do komunikacji z rynkiem, który jednak nie zdarza się często, głównie przez silosowość organizacji i ograniczone myślenie stratega.
Jak można to zaadresować:
Regularne spotkania z działami marketingu, sprzedaży, HR i zarządem - np. raz w tygodniu lub raz w miesiącu, aby sprawdzać postępy, wyznaczać kolejne kroki i eliminować potencjalne przeszkody. To również okazja do odkrywania, jak strategia “układa się” ludziom w głowie na przestrzeni miesięcy i lat, co z niej biorą dla siebie i jak ją wzbogacają nowymi wnioskami.
Rozszerzyć rozumienie KPI ponad stricte finansowe wskaźniki - dla każdego etapu wdrożenia strategii należy ustalić kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), które będą monitorowane na bieżąco. Strateg powinien współpracować z zespołami, aby te KPI były realistyczne i dostosowane do możliwości firmy. Wskaźniki nie muszą (i wręcz nie powinny) dotyczyć tylko i wyłącznie wpływu na rynek i wyników finansowych, ale mogłyby zawierać kwantyfikację ”miękkich” aspektów monitorujących wdrożenie, jak jak np. zaangażowanie pracowników w proces zmian, poziom akceptacji nowych wartości w organizacji, efektywność współpracy między działami czy liczba inicjatyw wewnętrznych wspierających wdrożenie strategii. Takie wskaźniki pozwalają monitorować, jak zmiany kulturowe i organizacyjne są przyjmowane wewnątrz firmy i jak wpływają na realizację strategii na poziomie operacyjnym.
Takie podejście ewolucji od stratega zorientowanego na komunikację do osoby traktującej markę jako narzędzie wpływu na każdy, nawet najmniejszy element działania organizacji, otwiera zupełnie nowe możliwości:
Strategowi umożliwia przejście od projektów one time fee do powtarzalnych i stałych przychodów, zaś klientom (markom) - daje nie tylko wdrożenie strategii, ale i przeobrażenie całej organizacji w stronę dojrzałej i świadomie kształtującej swój los.
Jednym zdaniem - strategia marki nie powinna być końcem, tylko początkiem współpracy z marką.
Kojarzy mi się z procesorem, który zaczyna działać dopiero wtedy, gdy zostanie umieszczony w odpowiednio skonfigurowanym układzie.
Tylko wtedy energia zaczyna płynąć, a firma może ruszyć do przodu.