Aby odpowiedzieć na pytanie – “na czym powinniśmy się skoncentrować w komunikacji?”, stosuję podejście skoncentrowane na lokalizacji tzw. “barier percepcyjnych”, które definiuję jako “wyobrażenia konsumentów, które uniemożliwiają realizację celów biznesowych marki”.

Zazwyczaj wyobrażenia te są niepełne, nieprecyzyjne lub wprost fałszywe i dotyczą któregoś z trzech obszarów:

1. Świat (kultura) – dotyczy ogólnego postrzegania i podejścia do życia, często warunkowanego przez czynniki kulturowe (model myślenia o tym, “jak robi się rzeczy”)
2. Kategoria (branża) – dotyczy tego, jak zachowuje się i postępuje nasza branża/konkurencja
3. Brand/produkt – dotyczy percepcji naszej marki lub produktów, które sprzedajemy

Jako marka, należy sobie odpowiedzieć na pytanie: “gdzie jest nasz konflikt?”. Chodzi o to, aby ustawić się (spozycjonować!) względem przekonania, które jest błędne (z perspektywy naszej marki).

Zadaniem marki będzie wtedy zaprojektowanie komunikacji w sposób, który barierę percepcyjną pozwoli sforsować, to znaczy – odmienić postrzeganie, pozwalając klientowi łatwo zracjonalizować decyzję o zakupie.

My, ludzie, nie podejmujemy racjonalnych decyzji, przynajmniej nie tak racjonalne, jak chcielibyśmy sądzić. Nasz sposób myślenia warunkowany jest przez emocje, które tylko podsuwają do “podstęplowania” mózgowi racjonalnemu decyzję podjętą na poziomie podświadomym.

To dlatego twierdzę, że komunikacja powinna wspierać w procesie racjonalizacji, czyli ułatwić klientowi wytłumaczeniu sobie samemu, dlaczego ten czy inny produkt jest mu potrzebny.

Przykład: sprzedajesz jabłka, a większość Twoich potencjalnych klientów jest przekonana, że “jabłka szkodzą cerze”. W diagnozie strategicznej odkrywasz tę barierę, by w komunikacji pokazać, że nie tylko nie szkodzi, a wręcz przeciwnie, może pozytywnie wpływać na jakość skóry (oczywiście przy założeniu, że to prawda).

W tym kontekście “cel komunikacji” ma ścisłą definicję – opisuje, jakiej zmiany oczekujemy w obszarze postrzegania, percepcji.

Jego sformułowanie ma istotne znaczenie dla wyznaczenia kierunku działań – to nie może być jakiś ogólnikowy, wyssany z palca pseudo-cel, wata słowna w stylu “budowanie społeczności” czy “zwiększanie świadomości marki” – bo nawet jeśli zależy nam na zwiększeniu świadomości czy zbudowaniu społeczności, to taki cel jest nieprzekładalny na operacyjne, konkretne działania.

Można powiedzieć, że “cel komunikacyjny ma cel” – jest narzędziem do naprowadzenia kreatywności na właściwe tory.

Przykładowo – mamy dwa sformułowania:

1. “Naszym celem jest zwiększenie świadomości produktu”
2. “Naszym celem jest zbudować przekonanie, że nasze produkty powstają w zrównoważonym modelu zeroemisyjnym”

Który z tych celów daje wskazówkę, o czym ma być komunikacja?

Albo inaczej:

1. “Chcemy zbudować społeczność wokół marki”
2. “Chcemy zbudować społeczność skoncentrowaną wokół idei zrównoważonej mody”

Który z tych celów pomaga w zaplanowaniu konkretnego działania związanego z formowaniem społeczności? Z którego wynika wskazówka dotycząca choćby tego, na jakiej grupie docelowej się skupić i wokół czego nakręcać dyskusję?

Przestrzegam przed przechodzeniem nad tym do szybkiego “no wiadomo”. Nie, nie wiadomo! Myślę, że w ostatnich 3 latach widziałem może ze dwie strategie (spośród dziesiątek), których nie byłem autorem ja lub moi współpracownicy, w których ktoś z pełną świadomością sformułował cel komunikacji. Naprawdę, w 99,9% przypadków, “cel komunikacji” przepisywany jest z generycznego podręcznika celów marketingowych i rzadko kto traktuje go poważnie – a potem się dziwimy, że strategie nie są wdrażane…

Tym razem jednak nie o celach (więcej o nich pisałem w poprzednich wydaniach newslettera), a o barierach, które są prekursorem celu – to od nich zaczyna się myślenie, gdzie powinniśmy koncentrować nasze wysiłki komunikacyjne.

Dochodzę do wniosku, że źródłem każdej istotnej, zwracającej uwagę historii, jest konflikt – a myślenie w kategoriach “barier do pokonania” jest właśnie poszukiwaniem konfliktu, w którym nasza marka zajmuje stanowisko.

Zlokalizowanie odpowiednio nośnego konfliktu może dać dwie korzyści:

1. Przekonać neutralnych
2. Zaktywizować przekonanych

Oczywiście, w każdej populacji klientów jest segment takich, którzy mają swoje zdanie na dany temat, które antagonizuje ich z naszym produktem, marką czy podejściem i nie będziemy mieli na nich wpływu.

Ale tak samo, analogicznie, powinniśmy być w stanie zlokalizować segment takich nabywców, którzy nie mają wyrobionego zdania (określonej na stałe percepcji) – są neutralni, a którzy, traktowani przemyślaną komunikacją w dłuższej perspektywie czasu, mogą zracjonalizować decyzję o zakupie. Komunikacja jest istotnym czynnikiem kształtującym percepcję, ale ani jedynym, ani decydującym – dużo istotniejszy będzie realny kontekst życiowy, bo to on ma ostatecznie wpływ na wybór większości produktów. To znaczy, można sobie wyobrazić, że ktoś kupuje wózek, nie będąc w ciąży, lub auto terenowe, nie planując terenowych wyjazdów, ale z całą pewnością nie chcemy na takich osobach opierać biznesu (jest ich za mało).

Żeby to jeszcze urealnić – pracując dla producenta wózków właśnie, odkryliśmy, że atrybutem wyróżniającym markę, który był mało eksploatowany przez konkurencję, a jednocześnie miał istotny potencjał wpływu na decyzję o zakupie, była wytrzymałość produktów.

Można było prowadzić działania w kontrze do typowego sposobu procesu decyzyjnego, który u zaskakująco dużej grupy mam sprowadzał się głównie do oceny walorów estetycznych oraz niskiej wagi. Myśmy wierzyli, że choć są to ważne czynniki, kluczowe tak naprawdę jest przeznaczenie wózka – tzn. to, czy zamierzasz pchać go po piasku i nierównych drogach, czy raczej szybko pakować na city-breaki w stolicach Europy.

Dlatego w komunikacji pokazywaliśmy, że zakup tego produktu powinien zaczynać się od dobrego zrozumienia celów i otoczenia kupującego, a nie od “podoba mi się/nie podoba”.

Wykorzystanie storytellingowego konfliktu może mieć miejsce na poziomie wdrożenia makro (strategia marki) lub mikro (strategia komunikacji).

Kiedy mówimy o strategii marki, istotne jest znalezienie ponadczasowej, pojemnej narracji, często mającej kontekst systemowy (”System edukacyjny w Polsce jest zrujnowany”, “Większość firm popełnia fundamentalny błąd w rekrutowaniu sprzedawców, bo koncentruje się na X, zamiast na Y”). Dla mnie ten poziom marki jest zasadniczy, bo o ile strategia komunikacji może zmieniać się z roku na rok, lub nawet z kampanii na kampanię, o tyle strategia marki traktuje o wyborze pola gry, pociąga za sobą fundamentalne decyzje biznesowe, i w tym kontekście konflikt musi być wystarczająco ogólny i dotkliwy zarazem, by nie rozwiązać go za szybko. Powiedziałbym nawet, że ten typ konfliktu nie powinien być rozwiązywalny w pojedynkę, a jego zakończenie może nastąpić tylko wtedy, kiedy cała branża (lub istotna jej część) zmieni swoje postępowanie.

Dobrym przykładem mogą być kosmetyki naturalne i/lub wegańskie – 5-8-10 lat temu marki produkujące w ten sposób mogły oprzeć swoją strategię marki i komunikacji o konflikt z mainstreamem. To się wyróżniało, zwracało uwagę, przekonywało neutralnych i aktywizowało przekonanych, ale dziś, po adopcji tego nowego standardu przez większość firm, przestało działać z taką mocą.

Konflikt tworzy przestrzeń do zaprezentowania swojej oferty w specyficzny sposób – tak, że wydaje się, że decyzja o zakupie to właściwie decyzja o być lub nie być, manifestacja poglądów i poczucie, że robię coś więcej, niż tylko zaspokajam potrzebę na podstawowym poziomie. To oczywiście nie zadziała w kategorii gdzie decydujące znaczenie ma wartość funkcjonalna (vide anegdotyczny papier toaletowy), ale z pewnością tam, gdzie zależy nam na zaspokojeniu potrzeb emocjonalnych czy społecznych.

Strategie marek, które przygotowuję dla klientów, zawsze staram się osadzić na kanwie takiej opowieści, której początkiem jest właśnie konflikt.

Może to wyglądać następująco:

1. W naszej branży funkcjonuje przekonanie, że czynność X powinno robić się w sposób Y.
2. To jednak bzdura, w dodatku szkodliwa, ponieważ powoduje:
   1. Problem A
   2. Problem B
   3. Problem C
3. Co to oznacza dla biznesu? Otóż:
   1. Skutki problemu A
   2. Skutki problemu B
   3. Skutki problemu C
4. My wierzymy, że świat może wyglądać inaczej, to znaczy:
   1. Pozytywny skutek naszego podejścia, rozwiązujący Problem A
   2. Pozytywny skutek naszego podejścia, rozwiązujący Problem B
   3. Pozytywny skutek naszego podejścia, rozwiązujący Problem C
5. Aby to było możliwe, stworzyliśmy firmę, którą można opisać następująco (Positioning statement – kolejność nie jest sztywna)
   1. Motywacja zakupowa, na którą odpowiada marka
   2. Potrzeba, którą zaspokaja marka
   3. Kategoria, w której funkcjonuje marka
   4. Unikalność rynkowa
6. To dzięki temu, możemy dostarczać realną wartość (Unique Value Proposition):
   1. Główny benefit
   2. Główny adresat
7. Co dla Ciebie realnie, namacalnie wynika ze współpracy z nami:
   1. Wymierny benefit dla klienta #1
   2. Wymierny benefit dla klienta #2
   3. Wymierny benefit dla klienta #3
   4. Wymierny benefit dla klienta #4
   5. Wymierny benefit dla klienta #….

Wybór pola gry to również wybór konfliktu, na którym oprzemy narrację. Sprawia, że marka jest o czymś; stwarza pretekst do pozaproduktowej komunikacji, a to z kolei zwiększa szansę na dotarcie do konsumentów, którzy są w naszej grupie docelowej, ale nie są jeszcze gotowi na zakup.

Bardzo obrazowym przykładem zastosowania “teorii konfliktu” w budowaniu marki jest uwielbiane przeze mnie Oatly, które wprowadziło na rynek mleko owsiane jako wyraźny statement w kontrze do przemysłu mleczarskiego. W ich przypadku konflikt był nie tylko narracyjny, metaforyczny, ale dosłowny – dostali pozew od konsorcjum firm mleczarskich, który oczywiście kreatywnie wykorzystali jako napęd do komunikacji. Wykorzystali archetypiczny motyw walki Dawida z Goliatem, generując setki milionów dolarów przychodu.

Zauważ, że wypunktowany wcześniej framework opowieści sprawia, że Twoje pozycjonowanie i wartość rynkowa zyskuje na znaczeniu, ponieważ to Ty ustalasz punkt odniesienia. W poprzednim mailingu linkowałem do mojego artykułu o tym, że słabości marki stanowią jej największy potencjał – i to właśnie zaprezentowanie ich w odpowiednim świetle pozwala przekuć relatywne słabości w relatywne mocne strony.

Na przykład:

1. Naturalne kosmetyki nie dają efektu tak widocznego i w tak krótkim czasie, jak z chemicznymi dodatkami, ale za to robią to długofalowo i bezpieczniej dla cery (”powstaliśmy, aby pokazać, że jest inny sposób na pielęgnację, który nie leczy objawów, ale przede wszystkim przyczyny”);
2. Biznes usługowy nie jest tak skalowalny, jak platforma cyfrowa, ale za to daje bezpieczeństwo i relację z prawdziwym człowiekiem, jest bardziej elastyczny (”powstaliśmy dla klientów, którzy w relacji ze swoimi pracownikami nie chcą stracić ludzkiego podejścia”);
3. Akcesoria z wegańskiej skóry mogą być droższe od tych z naturalnej, ale za to przyczyniają się do ratowania świata (”powstaliśmy aby udowodnić, że bardziej zrównoważone życie nie zaczyna się od wielkich decyzji, tylko małych kroków”).