Słabe strony to największy potencjał marki

W pracy z klientami nad ich strategiami czasem słyszę, że nazywają „słabymi stronami" coś, co w istocie czyni ich marki unikalnymi. Wykorzystywanie tych pozornych słabości bywa najkrótszą drogą do przewagi.

Dużo mówi się o tym, że produkt powinien odpowiadać na potrzeby klientów, ale najczęściej forma, kształt i zakres produktu są wypadkową zasobów oraz możliwości marki.

To oznacza, że nie możemy wybrać arbitralnie grupy docelowej, którą uważamy za idealną. Balansujemy bowiem między zaspokajaniem potrzeb w najpełniejszy sposób a tym, co realnie potrafimy dowieźć.

Mówiąc wprost: jako strateg muszę wyjść od tego, czym dysponujemy, i znaleźć na to rynek zbytu.

Czyli możemy sobie wymyślić, że chcemy świadczyć usługę dla międzynarodowych korporacji, ale w toku analizy strategicznej może okazać się, że aby to było możliwe, musielibyśmy zbudować zupełnie inną firmę.

Mamy wtedy dwie opcje: albo dociągnąć do oczekiwań klienta, albo zredukować własne oczekiwania.

Poszukiwanie asymetrii

Jeśli wybieramy tę drugą ścieżkę, to zaczyna się coś, co określam poszukiwaniem asymetrii.

Warto znaleźć warunki wyboru, w których własne ograniczenie nabiera znaczenia dla konkretnego klienta, zamiast kopiować reguły rywala mającego przewagę zasobów w tej samej rozgrywce.

Ważny jest więc kontekst oceny, a nie sama lista braków. To, co ogranicza firmę w jednym segmencie, może być jej czytelną przewagą w innym.

Przykład: duże organizacje często potrzebują dostawcy zdolnego obsłużyć bardzo liczne wdrożenia. W takim zakupie pojemność oraz standaryzacja będą naturalnym kryterium wyboru.

Inny obraz pojawia się, gdy rozdzielimy rynek według sposobu zakupu, a nie wielkości logo klienta. Część firm nie chce ogromnego dostawcy. Woli zespół, który zna ich kontekst, jest dostępny dla decydentów i bierze odpowiedzialność za szczegóły współpracy. Dla takiego segmentu mniejsza skala może być adekwatną, a nie gorszą odpowiedzią.

Taki segment może leżeć pomiędzy dwoma modelami obsługi: zbyt złożony dla pojedynczego wykonawcy, a za mało atrakcyjny dla dużego operatora nastawionego na maksymalną skalę. Właśnie tam pojawia się przestrzeń dla firmy o innym układzie możliwości.

Następnym krokiem jest zbudowanie oferty wokół konkretnej przewagi tego wyboru. W pozycjonowaniu nie wystarczy napisać „indywidualne podejście”. Firma musi pokazać, jak to podejście wygląda i dlaczego ma wartość w sytuacji klienta.

Zamiast naśladować automatyzację większych graczy, może inwestować w kompetencje opiekunów, szybszy dostęp do osób decyzyjnych, sposób wdrożenia lub jakość konsultacji. Taka przewaga jest wiarygodna tylko wtedy, gdy punkt styku faktycznie ją dostarcza.

Na dalszym etapie, kiedy przyjdzie do stworzenia strategii komunikacji, starałbym się koncentrować na aspekcie bliskości: pokazać, co tracisz, korzystając z masowego rozwiązania, oraz co zyskujesz, inwestując w prawdziwe relacje, a nie w software.

Oczywiście, gdybym pracował dla skalowalnej konkurencji, starałbym się zdyskredytować oldskulowe, ręczne rozwiązania i szukał ich słabości, aby podkreślić swoje mocne strony. Celem byłoby wzbudzenie u większych firm myśli: „to jest o nas”, a nie dotarcie w ten sposób do mniejszych firm.

Dlaczego to w ogóle działa

To możliwe, ponieważ na wolnym, odpowiednio dużym rynku nic nie jest mocne ani słabe w absolutnych kategoriach. Zawsze odnosi się to do potrzeb konsumenta oraz oferty konkurencji.

Asymetria wpisana jest w działanie strategiczne. Firma nie może być wszystkim jednocześnie, ponieważ dobra strategicznie decyzja zawsze ma wkalkulowany kompromis. Chcemy obsługiwać dużych, więc potrzebujemy skali, więc zastępujemy ludzi software'em, więc tracimy segment wymagający analogowej obsługi.

Przeprowadź analizę grup docelowych oraz konkurencji, a także trendów kulturowych i społecznych, aby odkryć, dla kogo pozorne słabości marki są faktycznie mocnymi stronami, zamiast narzekać na przewagi innych.

Słabość konkurencji wyznacza granicę jej ruchu

Na tę samą układankę trzeba spojrzeć również od strony konkurentów. Unikatowość marki nie polega po prostu na posiadaniu cechy, której nie ma nikt inny. Cecha musi być ważna dla klienta, a jednocześnie trudna do wiarygodnego przejęcia przez pozostałych graczy.

W tym sensie słabość konkurencji jest skutkiem jej wcześniejszych wyborów. Firma zbudowana na skali nie może z dnia na dzień obiecać bliskości i ręcznego podejścia, nie podważając własnego modelu. Marka konserwatywna nie może założyć buntowniczego kostiumu na jedną kampanię i oczekiwać, że rynek uzna tę zmianę za prawdziwą.

Przewaga zaczyna się więc na przecięciu trzech elementów:

1. wartości, którą rzeczywiście dowozisz klientom,
2. potrzeb segmentu, dla którego ta wartość ma znaczenie,
3. ograniczeń konkurencji, które utrudniają jej złożenie tej samej obietnicy.

To przecięcie jest bardziej użyteczne niż lista mocnych stron. Zmusza do sprawdzenia, czy wyróżnik wpływa na decyzję klienta i czy wynika z realnego sposobu działania firmy.

Jak marka może zmienić pole gry

Wyobraź sobie markę wody w puszce. Zamiast dowodzić, że jej produkt ma lepsze parametry od każdej innej wody, może zbudować osobowość oraz język kojarzony z muzyką i buntem. Tradycyjni producenci nie przejmą takiego kodu łatwo bez utraty wiarygodności. Przewaga nie znajduje się w samej puszce. Powstaje przez konsekwencję wszystkich wyborów komunikacyjnych.

Marka napojów owsianych może również zmienić punkt odniesienia. Konkurencję może rozumieć szerzej niż inne napoje owsiane. Może ustawić się wobec całej kategorii mleczarskiej i opowiadać o zmianie nawyków, a nie tylko o różnicach produktowych między podobnymi opakowaniami.

Ten sam mechanizm może działać w mniej widowiskowej kategorii. Producent cięższego wózka dziecięcego nie musi udawać, że stworzył najlżejszy produkt na rynku. Może skoncentrować ofertę na trwałości i obsłudze rodzin, dla których odporność oraz długi czas użytkowania są ważniejsze od minimalnej wagi. Warunkiem jest znalezienie segmentu, który naprawdę dokonuje takiego wyboru.

Unikatowość wymaga koncentracji na jednym atrybucie

Marka rzadko staje się wyrazista dlatego, że ma długą listę zalet. Klient nie zapamiętuje całej tabeli kompetencji, a zespół nie potrafi konsekwentnie wzmacniać dziesięciu równorzędnych obietnic. Unikatowość zaczyna pracować dopiero wtedy, gdy firma wybiera atrybut, który ma być jej najbardziej rozpoznawalną odpowiedzią na problem odbiorcy.

Atrybut może być sposobem pracy, rodzajem doświadczenia, rolą w życiu klienta, punktem widzenia na kategorię albo konsekwencją, której konkurenci unikają, zamiast jedną cechą produktu. Ważne, aby marka potrafiła pokazać go w ofercie, zachowaniu i komunikacji.

Cztery testy wybranego atrybutu

Przed wpisaniem wyróżnika do strategii przejdź przez cztery pytania:

1. Czy jest prawdziwy? Czy wynika z realnych aktywów, procesów lub decyzji firmy, a nie z aspiracji na slajdzie?
2. Czy jest ważny dla wybranej sytuacji klienta? Czy pomaga odbiorcy osiągnąć postęp, uniknąć ryzyka albo podjąć decyzję?
3. Czy jest ostry? Czy firma umie wskazać, co będzie robić inaczej i z czego zrezygnuje, aby ten atrybut był widoczny?
4. Czy jest trudny do wiarygodnego przejęcia? Czy konkurent musiałby zmienić sposób działania, model albo wcześniejsze obietnice, żeby powiedzieć to samo?

Jeśli atrybut przechodzi tylko pierwszy test, jest opisem firmy. Jeśli przechodzi dwa pierwsze, może być dobrą korzyścią. Dopiero przejście wszystkich czterech daje podstawę do pozycjonowania, które nie rozmyje się przy pierwszej kampanii.

Od wybranego atrybutu do pamięci klienta

Koncentracja nie oznacza, że w komunikacji trzeba powtarzać jedno zdanie. Oznacza, że każdy ważny punkt styku ma wzmacniać ten sam sens. Jeśli marka wybiera „bliskość” jako przewagę, jej dowodem mogą być dostępność decydentów, sposób wdrożenia, odpowiedzialność za rezultat, język ofertowy i relacja po zakupie. Jeżeli mówi o bliskości, ale przenosi klienta między anonimowymi formularzami, rynek zapamięta doświadczenie, nie deklarację.

To jest praktyczny test unikatowości: czy osoba, która zobaczy tylko fragment oferty, rozmowę handlową albo materiał komunikacyjny, rozpozna ten sam wybrany atrybut? Jeśli nie, firma ma ciekawą ideę, lecz nie zbudowała jeszcze systemu, który utrwala ją w pamięci.

Jak przełożyć asymetrię na pozycjonowanie marki

Najpierw trzeba opisać zasoby i ograniczenia firmy bez wartościowania ich jako dobrych lub złych. Następnie należy sprawdzić, dla jakich klientów konkretny układ możliwości rozwiązuje problem lepiej niż standard kategorii. Ostatnim krokiem jest analiza, dlaczego konkurencja nie może albo nie chce odpowiedzieć w ten sam sposób.

Wynik powinien prowadzić do decyzji, a nie do deklaracji. Jeśli bliskość jest przewagą nad skalą, musi być widoczna w modelu obsługi, odpowiedzialności ludzi i sposobie komunikacji. Jeśli trwałość wygrywa z lekkością, produkt, gwarancja i argumentacja sprzedażowa muszą wspierać tę samą pozycję.

Asymetria jest jednym z elementów pełnego procesu. Jej podstawą pozostaje dobra diagnoza rynku i klientów, a szerszy kontekst znajdziesz w przewodniku o tym, jak zaprojektować strategię marki.

Jeśli Twoja firma dobrze zna klientów oraz kategorię i potrzebuje przede wszystkim ostrej decyzji o pozycjonowaniu, sprawdź Brand Sprint Mini. Gdy trzeba najpierw zbadać rynek i ukryte motywacje klientów, właściwszy będzie pełny proces strategii marki.