Słabe strony to największy potencjał marki

W pracy z klientami nad ich strategiami czasem słyszę, że nazywają „słabymi stronami" coś, co w istocie czyni ich marki unikalnymi. Wykorzystywanie tych pozornych słabości bywa najkrótszą drogą do przewagi.

Dużo mówi się o tym, że produkt powinien odpowiadać na potrzeby klientów, ale najczęściej forma, kształt i zakres produktu są wypadkową zasobów oraz możliwości marki.

To oznacza, że nie możemy wybrać arbitralnie grupy docelowej, którą uważamy za idealną. Balansujemy bowiem między zaspokajaniem potrzeb w najpełniejszy sposób a tym, co realnie potrafimy dowieźć.

Mówiąc wprost: jako strateg muszę wyjść od tego, czym dysponujemy, i znaleźć na to rynek zbytu.

Czyli możemy sobie wymyślić, że chcemy świadczyć usługę dla międzynarodowych korporacji, ale w toku analizy strategicznej może okazać się, że aby to było możliwe, musielibyśmy zbudować zupełnie inną firmę.

Mamy wtedy dwie opcje: albo dociągnąć do oczekiwań klienta, albo zredukować własne oczekiwania.

Poszukiwanie asymetrii

Jeśli wybieramy tę drugą ścieżkę, to zaczyna się coś, co określam poszukiwaniem asymetrii.

Zamiast mierzyć się jeden na jeden z konkurentem, który w bezpośrednim starciu o budżet klienta będzie miał większe muskuły, zmieniamy pole gry i szukamy takiego układu, w którym nasze ograniczenia przestają być wadą.

Nie toczymy walki tam, gdzie nasze możliwości będą postrzegane jako słabe strony. Zmiana kontekstu, czyli pola gry, może sprawić, że staną się one mocnymi stronami.

Idąc za przykładem: współpraca z korporacjami wymaga od dostawców dużych możliwości skalowania rozwiązania. Klient oczekuje masy, bo rozwiązanie musi łatwo obsłużyć setki osób.

Po analizie różnych segmentów rynkowych okazuje się jednak, że istnieje wystarczająco duża grupa średnich firm, którym nasza jakość w zupełności odpowiada, a jednocześnie potrzebują one czegoś, czego duży gracz nie da: bliskości i indywidualnego podejścia.

Ten target średnich firm może okazać się na tyle duży, że dostawcy freelancerzy nie mają do niego podjazdu, ale na tyle niszowy, że największa konkurencja nie postrzega go jako priorytetu.

Od tego momentu zaczynamy projektować naszą propozycję wartości i szlifować formułę pozycjonowania tak, aby doskonale wpisać się w potrzeby tego segmentu.

Nie musimy ścigać się na inwestycje w IT, tylko postawić na przykład na szkolenia zespołu obsługi klienta, bezpośredni kontakt, podkreślić wartość ręcznie robionej roboty i zorganizować cały system pracy zorientowany na bycie w bliskim zasięgu klienta.

Na dalszym etapie, kiedy przyjdzie do stworzenia strategii komunikacji, starałbym się koncentrować na aspekcie bliskości: pokazać, co tracisz, korzystając z masowego rozwiązania, oraz co zyskujesz, inwestując w prawdziwe relacje, a nie w software.

Oczywiście, gdybym pracował dla skalowalnej konkurencji, starałbym się zdyskredytować oldskulowe, ręczne rozwiązania i szukał ich słabości, aby podkreślić swoje mocne strony. Nie chodzi o to, żeby w ten sposób dotrzeć do mniejszych firm, tylko o to, aby u większych wzbudzić myśl: „to jest o nas".

Dlaczego to w ogóle działa

To możliwe, ponieważ na wolnym, odpowiednio dużym rynku nic nie jest mocne ani słabe w absolutnych kategoriach. Zawsze odnosi się to do potrzeb konsumenta oraz oferty konkurencji.

Asymetria wpisana jest w działanie strategiczne. Żadna firma nie może być wszystkim jednocześnie, ponieważ dobra strategicznie decyzja zawsze ma wkalkulowany kompromis. Chcemy obsługiwać dużych, więc potrzebujemy skali, więc zastępujemy ludzi software'em, więc tracimy segment wymagający analogowej obsługi.

Nie narzekaj, że Twoja marka nie oferuje tego, co inni. Przeprowadź analizę grup docelowych oraz konkurencji, a także trendów kulturowych i społecznych, aby odkryć, dla kogo Twoje pozorne słabości są tak naprawdę mocnymi stronami.

Ten tekst patrzy na przewagę od strony Twoich ograniczeń. Drugą połowę tej samej układanki opisałem we wpisie o tym, jak słabości konkurencji stają się Twoją strategią. Jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda taka analiza w praktyce, sprawdź proces strategii marki.