W pracy z klientami nad ich strategiami czasem słyszę, że nazywają „słabymi stronami” coś, co w istocie czyni ich marki… unikalnymi. Wykorzystywanie tych pozornych słabości można określić mianem „poszukiwania asymetrii”.

Dużo mówi się o tym, że „produkt powinien odpowiadać na potrzeby klientów”, ale najczęściej forma/kształt/zakres produktu jest wypadkową zasobów (możliwości) marki, na które z różnych powodów można wpływać w ograniczonym zakresie.

To oznacza, że nie możemy wybrać arbitralnie grupy docelowej, którą uważamy za idealną – balansujemy bowiem między zaspokajaniem potrzeb w najpełniejszy sposób z jednej strony, a możliwościami produkcyjnymi i kompetencyjnymi z drugiej. To na przecięciu tych dwóch zmiennych powinna zaistnieć realna, odpowiednio pojemna grupa odbiorców, która doceni (portfelem) naszą propozycję wartości.

Mówiąc wprost, jako strateg muszę wyjść od tego, czym dysponujemy, i znaleźć na to rynek zbytu.

Czyli: możemy sobie wymyślić, że chcemy świadczyć usługę dla międzynarodowych korporacji, ale w toku analizy strategicznej może okazać się, że aby to było możliwe, musimy mieć większy zakres usług/produktów niż konkurencja, międzynarodowy zespół, odpowiednią infrastrukturę IT i cierpliwość do 90-dniowych okresów płatności 😉

Mamy dwie opcje: albo dociągnąć do oczekiwań klienta, albo zredukować własne oczekiwania.

Jeśli wybieramy tę drugą ścieżkę, to zaczyna się coś, co określam „poszukiwaniem asymetrii”.

Zatem: zamiast mierzyć się „jeden na jeden” z konkurentem, który w bezpośrednim starciu o budżet klienta będzie miał większe muskuły, zmieniamy pole gry i szukamy klientów, dla których „muskuły” nie są tak ważne, jak np. „szybkość”.

Nie toczymy walki tam, gdzie nasze możliwości będą postrzegane jako „słabe strony”. Zmiana kontekstu (pola gry) może sprawić, że staną się one mocnymi stronami.

Idąc za przykładem – współpraca z korporacjami wymaga od dostawców dużych możliwości skalowalności rozwiązania. Klient oczekuje „masy”, bo rozwiązanie musi łatwo i bez zbędnej papierologii obsłużyć wielu pracowników. Choć nasza usługa poziomem jakości nie odbiega od standardu rynkowego, to nie jest tak zinformatyzowana, bo opiera się na na relacjach z konsultantem, a nie algorytmem.

Po analizie różnych segmentów rynkowych okazuje się jednak, że istnieje wystarczająco duża grupa średnich firm, którym nasza jakość w zupełności odpowiada, a jednocześnie inwestycja w rozbudowaną platformę jawi się jako koszmar (bo np. nie mają odpowiedniej skali).

Ten target średnich firm może okazać się na tyle duży, że dostawcy-freelancerzy nie mają do nich podjazdu, ale na tyle małe, że największa konkurencja nie postrzega ich jako istotny.

Od tego momentu, zaczynamy projektować naszą propozycję wartości i szlifować formułę pozycjonowania tak, aby doskonale wpisać się w potrzeby tego segmentu.

Nie musimy ścigać się na inwestycje w IT, tylko postawić np. na szkolenia zespołu obsługi klienta, bezpośredni kontakt, podkreślić wartość z „ręcznie robionej roboty” i zorganizować cały system pracy zorientowany na bycie w bliskim zasięgu klienta.

Na dalszym etapie, kiedy przyjdzie do stworzenia strategii komunikacji, starałbym się koncentrować na aspekcie bliskości – pokazać, co tracisz, korzystając z masowego rozwiązania oraz co zyskujesz, inwestując w „prawdziwe relacje”, a nie software.

Oczywiście, gdybym pracował dla skalowalnej konkurencji – starałbym się zdyskredytować „oldskulowe, ręczne rozwiązania” i szukał ich słabości, aby podkreślić swoje mocne strony. Nie chodzi o to, żeby w ten sposób dotrzeć do mniejszych firm, tylko o to, aby u większych wzbudzić myśl – „to jest o nas”.

To możliwe, ponieważ na wolnym, odpowiednio dużym rynku, nic nie jest „mocne” ani „słabe” w absolutnych kategoriach, tylko zawsze odnosi się to w relacji do potrzeb konsumenta oraz oferty konkurencji.

Asymetria wpisana jest w działanie strategiczne – tzn. żadna firma nie może być wszystkim jednocześnie, ponieważ dobra strategicznie decyzja zawsze ma wkalkulowany kompromis (chcemy obsługiwać dużych = potrzebujemy skali = zastępujemy ludzi software’em = tracimy segment wymagający „analogowej” obsługi).

Nie narzekaj, że Twoja marka nie oferuje tego, co inni, tylko przeprowadź analizę grup docelowych oraz konkurencji, a także trendów kulturowych i społecznych, aby odkryć, dla kogo Twoje pozorne słabości są tak naprawdę mocnymi stronami.